interview met Jurgen Gunnink en Ronald Heukels, managers
Ronald: ‘Het streven om meer mensen met psychische problemen thuis en in hun eigen omgeving te behandelen in plaats van in de kliniek, vraagt om een andere organisatie van de geestelijke gezondheidszorg. Wil je als GGZ Drenthe toegankelijk en bereikbaar zijn voor alle Drenten, dan moet je ervoor zorgen dat alle specialistische voorzieningen in de stedelijke gebieden beschikbaar zijn. Dat gaan we realiseren in Assen, Emmen en Hoogeveen/Meppel. De klinische voorzieningen worden uiteindelijk geconcentreerd op één plek: in Assen. Alleen de forensische psychiatrie en duurzaam verblijf (in Beilen) vallen buiten deze indeling, omdat beide typen zorg de provincie Drenthe overstijgen.
Jurgen: Die drie grote stedelijke gebieden moeten worden voorzien van alle specialistische zorg die nodig is voor Drenten uit alle lagen van de bevolking. In zo’n gebied werken wij samen met de huisartsen en andere zorgverleners op het terrein van onder meer huisvesting, financiën en verslaving.
Ronald: Dat willen we in de drie stedelijke gebieden op ongeveer dezelfde manier organiseren, rekening houdend met lokale verschillen. Want de patiënt uit Assen is anders dan die uit Emmen; óf je komt van het zand, óf je komt van de klei. Het is de bedoeling dat de teams in een van de regio’s een belangrijk deel van de mensen die nu in de High Care en Medium Care zitten naar zich toe trekken en zorgen dat ze weer thuis komen. Het ambulante IHT, het Intensieve Hometreatmentteam, gaat daar een belangrijke rol in vervullen.
‘We willen ons voorzieningenniveau hooghouden, maar Drenthe is dunbevolkt’
Jurgen: We hebben verschillende ambulant ingerichte teams die erop gericht zijn te voorkomen dat mensen opgenomen moeten worden. We willen ons voorzieningenniveau hoog houden, maar Drenthe is dunbevolkt, daarom kunnen we voor sommige aandoeningen, zoals de bipolaire stoornis, niet met een heel team op een vaste plek zitten. We doen ons aanbod dan toch in de verschillende steden, maar met een ambulant team dat bijvoorbeeld twee dagen per week op één locatie zit. Er zijn ook enkele hoogspecialistische voorzieningen die voor maar een klein aantal patiënten nodig zijn. Maar we willen het toch zo regelen dat behandelaren dan naar zo’n gebiedsteam gaan om de behandeling te kunnen geven. De patiënten hoeven dan zelf minder te reizen en bovendien zit er voor hen in zo’n gebiedsteam meer zorg omheen.
Jurgen: Maar onze organisatie is nog vrij verticaal ingericht, met allemaal verschillende circuits. Als je daartussen wilt verwijzen, heb je met een nieuwe behandelaar te maken, met nieuwe teams, met mensen die zich opnieuw over de diagnose buigen of kijken of de verwijzing wel kloppend is. Dat is niet helpend voor de patiëntenstroom, en ook niet helpend voor iemand die snel behandeld wil worden of toch op de verkeerde plek zit. We hebben er nog allerlei stappen in te maken om te zorgen dat dat vloeiender verloopt.
Ronald: Die schotten zijn er, dat is ons eigen probleem. Maar als onze professionals in verzamelgebouwen aanwezig zijn en daar de andere teams ontmoeten, of onderdelen van teams, worden door die samenwerking de schotten verkleind.
Jurgen: Dat zien we inderdaad nu al bij het bipolaire team en het team MBT voor complexe persoonlijkheidsproblematiek. Die werken allebei provinciaal. Ze komen op de verschillende locaties, zowel in Assen op de opnameafdeling als in de poliklinieken in de provincie. Daardoor komen ze met heel veel collega’s en medebehandelaren in aanraking en zijn ze goed op de hoogte van het aanbod. Zo kun je elkaar ook sneller vinden in de verwijzing, of even ergens over in overleg gaan. Ik denk dat de poliklinieken in de toekomst dusdanig moeten worden ingericht dat we heel flexibel gaan worden; nu is het nog te statisch. De teams zijn vooral op hun eigen circuit georiënteerd en veel medewerkers houden vast aan hun identiteit die met het team te maken heeft. Ik zou graag zien dat dat gaat verschuiven naar een identiteit die met de werklocatie of het werkgebied te maken heeft. Daarmee worden ze veel flexibeler inzetbaar. Maar dat proces zal enige jaren in beslag nemen.
Ronald: Het proces waar we nu in zitten is al vrij uniek voor onze organisatie als je nagaat dat we uit een divisiestructuur komen. Elk bedrijfsonderdeel had zijn eigen begroting en afrekensystematiek. In die structuur werd eerder tegen elkaar gestreden dan met elkaar samengewerkt – en dat is nog maar vijf of zes jaar geleden. Daarna is het omgezet in circuits en dat was een verbetering, het draaide vanaf toen veel meer om het product. Maar er kwamen wel allerlei schotten tussen die producten te zitten en dat was een groot nadeel. Vooral als je bedenkt dat onze doelgroep er een is van mensen die heel vaak meer dan één probleem hebben. Dan moet je dus juist samenwerken, zonder gehinderd te worden door schotten in de behandeling en in de financiering. Want anders moet de patiënt iedere keer opnieuw een intake doen, steeds opnieuw zijn eigen verhaal vertellen. En dat komt nog steeds voor, al is het aan het verdwijnen.
‘Als je bij de aanmelding al weet dat iemand twee aandoeningen heeft, doe dan de intake met z’n tweeën’
Het dilemma van de GGZ Drenthe is dat het een specialistische voorziening wil zijn. Dat is niet helemaal onterecht, het staat in je vlag en past ook bij de hoogopgeleide professionals van de ggz, de psychologen en psychiaters. Maar als je heel specialistisch denkt en je bedrijf ernaar gaat inrichten, creëer je schotten, dat kan niet anders. Wanneer je deelgenoot wordt van één team in een regio, waar we nu mee bezig zijn, ga je meer samenwerken met elkaar. Het is een soort een maatschap van allerlei verschillende specialismen waarin je vooral samenwerkt met het doel om samen een goed product neer te zetten in dat gebied. Een praktisch voorbeeld: als je op grond van een aanmelding al weet dat iemand een bipolair probleem heeft én je ziet dat er ook sprake is van een persoonlijkheidsstoornis, waarom doe je dan de intake niet met z’n tweeën, van elk team één? Dan heb je in één keer duidelijk welke richting je bepaalt en kan het hulptraject snel van start.
Ronald: Het komt nog te veel voor dat patiënten door verstopping in de kliniek op een plek zitten waar ze eigenlijk te goed voor zijn. Dat er niet genoeg doorstroom is op de klinische voorzieningen, hangt ermee samen dat de ambulante voorzieningen nog onvoldoende op gang gekomen zijn.
Jurgen: Of de ambulante teams mensen uit de kliniek kunnen opvangen heeft onder meer te maken met de capaciteit. De ambulante teams proberen patiënten in zorg te houden om te voorkomen dat ze opnieuw moeten worden opgenomen. Maar we moeten daarnaast patiënten ook eerder durven loslaten en beter gaan werken met vooraf gestelde tijdspalen en prognoses: ‘zo lang gaat het duren en dit kunt u verwachten, daarna moeten we afscheid van elkaar nemen’. Dat wordt nog veel te weinig gedaan. Behandelaren vinden het ook lastig, ze durven het niet altijd aan. Daar is nog veel werk in te doen.
Ronald: Bevlogenheid kan ook je vijand zijn. Behandelaren gunnen patiënten natuurlijk het allerbeste. Het is moeilijk om te stoppen met de behandeling, vooral als de patiënt zelf graag wil blijven. Dat is iets wat wij als hulpverleners niet zo goed kunnen, maar het kan leiden tot eindeloos doorbehandelen met ook veel negatieve effecten. Stoppen met een behandeling vereist dat je de patiënt durft los te laten. Dat kun je pas met een gerust hart doen als je een goede verbinding hebt met je ketenpartners in de wijk, zoals het maatschappelijk werk, de buurtzorg en beschermd wonen. Dan wordt de verstopping opgelost en kan de doorstroming plaatsvinden. We moeten dus echt meer gaan samenwerken.”
Lees de verhalen van medewerkers over hun nieuwe manier van werken: